[요약] OKR&GROWTH - OKR로 빠르게 성장하기 (1)

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[OKR&GROWTH - OKR로 빠르게 성장하기]

신입으로써 그리고 서비스 기획자로써 아직 OKR을 수립하고 조직을 성장시키는 '중요한' 일을 담당하기엔 이르지만,

요새 서비스 기획자의 필수 역량이라고 여겨지는 그로스 해킹과 성과 측정 방법에 대해 알아보다 이 책을 알게 되었다.

2주 정도 되었는데 경영이나 조직 관리 등에 대한 내용을 배워본 적이 없어 책 내용을 한 번에 이해하기가 쉽지 않았지만

여러 번 반복해서 읽다 보니 중요한 내용이 반복되고, 저자가 공통적으로 이야기 하는 부분을 찾을 수 있었다.

앞으로 기획자로서 조직에서 여러 커뮤니케이션을 하고 성과를 위한 여러 활동을 기획할 때 이번에 알게 된 내용을 참고할 수 있도록 천천히 요약해보고자 한다.

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0. OKR이 무엇인가

OKR의 창시자 앤디 그로브는 "목표는 ‘우리가 지금 어디로 가고 있는가?’에 대한 답이고, 핵심 결과란 ‘가고자 하는 곳에 도달하기까지 어떻게 나의 진행 상황을 알 수 있는가?’에 대한 답"이라고 했다.

목표는 우리가 성취하고 싶은 것이고 핵심 결과는 목표를 성취했다고 판단할 수 있는 구체적이고 측정 가능한 결과를 말한다.

OKR은 경영 도구다. 조직의 성과를 창출하는 중요한 일에 구성원 모두가 함께 집중하게 되고, 조직의 목표와 근로자의 자율적인 기여로 성과를 창출하게 하는 것이다. 목표를 이루기 위한 도전을 독려하고 성취하게 만드는 ‘성과를 창출’하는 그 자체에 집중하게 만드는 도구다.

따라서 수직적으로 사람을 관리, 감독하고 통제하는 체제에서는 잘 작동하지 않는다.

1. 네 명의 혁신가들

프레더릭 테일러(Frederick W. Taylor)

• 현대 기업 경영의 역사에서 20세기 전반부에 가장 큰 영향을 끼친 인물
• 근로자의 작업 동작을 과학적으로 연구하여 불필요한 행동이나 절차를 제거하고 표준화
• 그에 따른 작업 시간 산출로 표준 작업량을 결정하여 부과함으로써 기업의 생산성 향상에 기여

피터 드러커(Peter F. Drucker)

• 경영이란 ‘사람’들이 자발적으로 자신의 과업으로 조직의 목표 달성에 기여하는 것
• ‘목표와 자기 통제에 의한 경영’ = MBO 개념의 시작
• 드러커의 ‘자기 통제’가 테일러의 ‘수직적인 통제’로 대체되면서 왜곡되기 시작
• 테일러의 MBO는 목표와 수직적 통제의 결합 ⇒ 당근과 채찍 개념의 차등 보상으로 통제하기 때문에 이 근거를 결정하는 평가가 성과 관리의 핵심 과정이며 목표를 평가를 위한 기준으로 사용한다

앤디 그로브(Andrew S. Grove)

• 드러커의 ‘목표와 자기통제에 의한 경영’의 의미를 정확히 이해하여 iMBO 수립 (OKR의 전신)
• 기업이 성과를 만들기 위해서는 작업의 수행 여부를 통제하는 것이 아니라 동기부여가 중요하다
• ‘우리 모두가 어디를 향해 가고 있는지’, ‘우리가 어떻게 잘 가고 있는지’를 알 수 있을 때 동기가 발현
• 목표는 높게 제시하되 달성은 철저히 근로자 스스로 책임지고 조직 목표에 기여할 방법을 결정할 수 있도록 해야한다
• 매슬로의 ‘자아실현 욕구’를 담고자 측정 가능한 ‘결과’와 ‘결과 수준’이 중요하게 여겼다

존 도어(John Doerr)

• 인텔의 OKR을 전 세계 기업들에게 전달

2. 성과관리란

구글에 ‘Performance Management’로 검색했을 때 나오는 정의

성과관리란 조직의 전략적 목표 달성을 지원하기 위한 리더와 직원 간의 지속적인 커뮤니케이션 프로세스다. 기대치와 목표를 설정하고, 피드백을 제공하고, 결과를 검토하는 커뮤니케이션 프로세스를 말한다.

즉, 성과관리란 ‘목표’하는 ‘성과를 창출’하기 위한 ‘커뮤니케이션’ 과정이다.

성과관리를 3단계로 정리하면

1. 창출하고자 하는 성과 목표를 수립한다.
2. 목표 달성(성과 창출) 과정에서 집중적이고 효과적으로 커뮤니케이션 한다.
3. 목표한 성과를 창출했는지 결과를 리뷰한다.

이 과정에서 마지막 단계만 강조되면 목표가 도전의 대상이 아닌 평가의 기준이 되는 것이다.

OKR은 이루고자 하는 도전 목표를 담은 조직의 OKR이 수립되고, 조직원 전체가 이 OKR에 기여해야 한다.

실행 과정에서 적극적인 시도를 지지하고 지원하는 커뮤니케이션이 이루어져야 하며

창출한 결과를 피드백하면서 그 다음의 OKR을 수립하고 다시 도전하는 것이 바람직한 모습이다.

3. 일 잘하는 탁월한 팀의 다섯 가지 특징

1. 심리적 안전
   1. 조직에서 자유롭게 의견을 말할 수 있다
   2. 도전적인 목표에 한해 실패를 용인할 수 있다
2. 상호 의존
   1. 팀원들이 서로 신뢰하면서 제 시간에 일을 완성하고 높은 기준의 목표를 추구한다
   2. 어렵고 도전적인 목표일수록 신뢰를 바탕으로 한 상호 의존 기반이 필요하다
3. 구조와 명확성
   1. 팀원이 팀의 성과와 자신의 역할, 기대, 프로세스를 명확하게 이해하고 있다
   2. OKR을 OKR답게 사용하는 것이다 (성과를 창출하기 위해 구성원이 “주도적으로” 노력)
4. 의미
   1. 현재 하는 업무와 팀 성과 속에서 목적의식과 같은 의미를 발견한다
5. 영향력
   1. 목표를 추구하면서 주도적으로 일한 결과가 기존과 다른 차이를 만들고 조직에 기여한다
   2. 목표가 의미 있는 결과로 실현될 때 진정한 영향력을 경험할 수 있다

이 다섯 가지 요소는 모두 ‘목표’와 연결되어 있다는 것이 중요하다. 일 잘하는 탁월한 팀은 결국 ‘목표’가 탁월한 팀이라는 것이기 때문이며 OKR을 실현해야 하는 증거가 된다.

4. OKR의 세 가지 가치

우선순위로 일하는 것

우선순위를 정할 때는 조직의 미션과 고객에게 더 큰 가치를 주는 영향에 초점을 맞춘다

한 분기동안 가장 중요한 몇 가지 우선순위를 선택하는데 더 집중하고, 우선순위에 여한이 없을 정도로 조직의 자원을 쏟아 뭇겠다는 명확한 의지가 담겨야 한다.

또한 조직의 우선순위가 리더와 구성원 모두에게 중요한 것이어야 구성원들이 목표에 무감각해지지 않는다.

 

함께 일하면서 같이 성장하는 것

OKR은 조직의 목표에 팀, 개인이 자발적으로 책임을 가지고 긴밀하게 협력하는 것을 지향한다. 이 방식을 얼라인먼트(alignment)라고 하며 탑 다운 형식인 cascading, waterfall 방식과는 다르다.

진정한 얼라인먼트를 위해서는 조직 OKR을 정하는 과정에 실행을 책임지는 사람들이 참여하고 소통해야 한다.

목표를 수립하고 공유하는 단계에서부터 실행과 측정, 피드백까지 모든 과정에서 소통이 일어나야 한다.

 

의미 있는 도전과 혁신

조직의 목적, 존재 이유, 고객들의 문제 해결, 모두의 성장과 같은 의미 있는 표현일수록 가슴에 와 닿는다.

‘목표’를 단순히 위에서 지시하고 전달하는 것이 아니라 그 속의 ‘의미’를 함께 전달해야 한다.

좋은 목표는 이루고 싶은 결과를 지향하고, 도전하는 과정에서 새로운 방식을 고민하고 시도하게 만든다.

이런 목표 때문에 혁신이 일어나고 조직과 구성원을 성장하게 만든다.

5. 좋은 목표를 담는 것

경영의 큰 맥락은 다음과 같은 5단계로 정리할 수 있다.

1. 기업의 목적은 고객을 창조하는 것
2. 고객/고객 가치를 정의하고 분석하고
3. 고객을 위한 활동이 경영의 핵심 기능이 되어야 한다
4. 이를 위해 일을 생산적으로 만들고
5. 사람들의 목표 성취 능력을 연결한다.

OKR을 수립 전 추구할 목표를 검토하기

1) [미션] 우리의 목적, 진정한 성공을 이야기하라

미션이란 조직의 존재 이유이자 사업을 하는 이유다. 조직의 중요한 일을 판단하고 결정하는 기준이 되고 궁극적인 도전의 대상이 된다.

다음 글로벌 기업들의 경우 미션만 봐도 어떤 기업인지 알 수 있다.

구글 : 세상의 정보를 체계화하여, 보편적으로 접근하고 사용할 수 있게 만든다.

애플 : 혁신적인 하드웨어, 소프트웨어 및 서비스를 통해 고객에게 최고의 사용자 경험을 제공한다.

나이키 : 전 세계 모든 운동선수들에게 영감과 혁신을 가져다준다.

아마존 : 우리는 고객에게 가능한 최저 가격, 최상의 선택 및 최대한의 편의를 제공하기 위해 노력한다.

스타벅스 : 인간의 정신에 영감을 불어넣고 더욱 풍요롭게 한다. 한 분의 고객, 한 잔의 음료, 우리의 이웃에 정성을 다한다.

 

미션을 중요하게 생각하는 조직은 일상적인 비즈니스 대화 속에 미션이 살아있으며 이것을 ‘체화되었다’고 한다.

미션이 체화된 조직은 OKR을 수립할 때 미션을 가지고 대화한다.

그 의미를 계속해서 점검하고 질문하고 목표를 도출한다는 것이다. 이 미션이 뚜렷할수록 목표도 뚜렷해진다.

 

[미션 수립 가이드]

1. 궁극적인 목적 대상 : 우리가 일하는 이유는 ‘누구’를 위함인가?
2. 기여할 가치 : ‘누구’의 고충과 부편의 해결이나 미치게 될 ‘영향’은 무엇인가?
3. 차별적인 제공 가치 : 어떤 제품/서비스, 전문성, 기술/방법 등을 제공할 것인가?

위의 세 가지 요소가 들어간 미션 문장을 작성한다.

(주어)는 [1]대상에게 [2]기여 가치를 주기 위해 [3]제공 가치를 만든다.

 

2) [고객] 매출 이익보다 고객과 고객 가치를 이야기하라

기업의 최종 목적은 영리 추구가 아니라, 고객의 창출이다. 매출과 이익은 고객 가치의 실현, 즉 고객 만족의 결과다. - 피터 드러커

기업은 고객을 위해서 존재하고 고객이 원하는 가치를 제공해야 선택을 받을 수 있다. 이 고객의 선택만이 성과, 특히 재무적인 실적으로 이어진다.

‘우리의 고객은 누구인가?’에 대한 질문으로 시작하여 과거부터 지금까지의 고객 가치와 앞으로의 고객 가치들을 도출하고 각 가치에 대해 자사의 수준과 경쟁사의 수준을 비교한 뒤 전략적으로 집중할 대상을 정해야 한다.

‘고객 캔버스’ 도구를 활용하여 자사와 경쟁사가 집중하는 고객 가치가 무엇인지 시각적으로 알 수 있고, 고객 가치 별로 우리의 강점, 약점이 무엇이며 앞으로의 변화와 주력해야 할 점을 파악할 수 있다.

 

3) [전략] 어떻게 고객을 만족시키면서 성장할 것인지 이야기하라

집중할 고객 가치를 발견했다면 다음으로 고객을 만족시킬 전략을 고민해야 한다.

제품이나 서비스를 어떻게 개선할 것인지, 새로운 고객층을 확장할 것인지, 전략을 실행하기 위해 무엇을 바꿀 것인지 고객을 위한 변화를 폭넓게 논의해야 한다.

 

[고객-제품 성장 매트릭스 작성 가이드]

1. 기존의 제품/서비스로 기존의 고객에게 더 나은 가치(가격, 편의 등)를 제공

2. 기존의 제품/서비스로 새로운 고객(시장)으로 확대

3. 기존 고객에게 새로운 제품/서비스를 제공 4. 신제품/서비스로 새로운 고객(시장) 개척

고객-제품 전략	기존 제품/서비스	신 제품/서비스
기존 고객(시장)	시장 침투 : 기존 고객 대상 기존 판매 강화	제품 개발 : 신제품을 기존 고객에게 판매
신규 고객(시장)	시장 개발 : 기존 제품을 새로운 고객에게 판매	다각화 : 신제품을 새로운 고객에게 판매